Il Budget non è un Bilancio di previsione

di Pierluigi Venturi

 Domani per molti sarà il giorno del rientro dalle ferie e la ripresa delle attività che, mai come quest’anno, si preannuncia con molti elementi d’incertezza.

Molti imprenditori/manager (quelli che non riescono mai a staccare) durante le ferie avranno già fatto delle valutazioni sull’impatto del lockdown, su quelle che potrebbero essere, per il prossimo futuro, le conseguenze del protrarsi di una situazione d’incertezza legata al Coranavirus e quali azioni intraprendere. Altri, magari presi dallo sconforto, hanno preferito concedersi un momento di semplice relax per eliminare qualche “tossina” e tornare a ragionare in modo più lucido proprio da domani.  Altri ancora, avranno cercato di individuare scorciatoie per risolvere i problemi contingenti sperando di trovare conforto da uno “zio d’America” o come ultima ratio puntare sul “gratta e vinci”. Soluzione quest’ultima dalle remote probabilità di successo sul fronte finanziario, ma che potrebbe strappare un sorriso allo stesso imprenditore e, quindi, utile per farlo focalizzare su ciò che serve veramente alla sua impresa. 

Coerentemente con il mio precedente contributo per questo spazio all’interno del blog de “La Via della Seta” di seguito fornirò uno spunto di riflessione concreto per gli imprenditori/manager che domani tornano al lavoro. 

A mio avviso, in questo momento di grande riflessione non occorre inventarsi chissà che, ma piuttosto serve risignificare concetti e strumenti che fanno parte o dovrebbero far parte del nostro fare quotidiano. Ad esempio, utilizzare il budget come vero strumento di pianificazione e controllo e non lasciarsi andare ad atteggiamenti di sfiducia legati al clima di grande incertezza.

Un mio professore, ai tempi dell’Università, era solito introdurre il concetto del budget con la seguente negazione: “non si tratta di un bilancio di previsione”. Il suo incipit non era un vezzo comunicativo, ma la volontà di chiarire, sin dall’introduzione, quali fossero gli elementi che caratterizzano un vero budget.

Infatti, se il bilancio di previsione può rappresentare un esercizio del singolo manager o di un team di prevedere una stima a chiudere in base a dati parziali e ad elementi storicizzati, nel caso del budget, invece, entrano in gioco gli habitus mentali di tutte le persone che lavorano in un’impresa e che possono influenzare notevolmente il risultato aziendale.

Alla base di un vero budget c’è l’assunzione di responsabilità da parte del titolare dello stesso nello svolgere i propri compiti e la consapevolezza del ruolo che ricopre all’interno di tutto il processo.  Entrano in gioco anche la capacità di focalizzarsi sugli obiettivi individuati e l'agentività nel portare correzioni in positivo qualora si debbano affrontare difficoltà durante il percorso.  

Il budget si costruisce attraverso un processo che partendo dall’analisi delle singole attività quotidiane dei vari reparti/settori/aree aziendali e tenendo in considerazione la strategia dell’imprenditore/leader, individua i singoli obiettivi e trova la sintesi in un documento formale. In sostanza è un momento di confronto e di negoziazione interna all’impresa tra la visione strategica e la possibilità di tradurla in attività quotidiane.  Tuttavia nella pratica non è insolito incontrare, in grandi imprese, ma anche in medie e piccole, situazioni in cui il budget viene calato dall’alto o al massimo si arriva a negoziazioni formali, in cui il capo settore convince il capo reparto che l’obiettivo a lui assegnato è facilmente raggiungibile. Come sempre occorre valutare il singolo caso e comprendere dove stiano le responsabilità: se il capo settore abbia formulato delle ipotesi senza senso o al contrario sia il capo reparto a fare resistenza al cambiamento suggerito dal capo settore.   È anche normale che nel gioco dei ruoli ci sia una certa prudenza di chi si deve assumere una responsabilità e un certo ottimismo in chi invece cerca di assegnarla. Ad ogni modo, occorre comprendere che la negoziazione è un passaggio che non può essere saltato. Senza assunzione di responsabilità non è possibile parlare di un vero budget; perché di questo si tratta: di assunzione di responsabilità. L’imprenditore/leader di qualsiasi impresa dovrebbe stimolare una vera discussione del budget, in quanto rappresenta un momento di crescita culturale complessivo per l’azienda, consente di entrare nel merito delle criticità e di comprendere, più in generale, gli umori della propria organizzazione.  Inoltre, è un momento utile perché l’ascolto dei feedback consente di rimodulare la strategia e gettare le basi per provare a fare altro. Durante la discussione del budget si riesce a comprendere lo stato di salute dei propri vantaggi competitivi e se sia il caso di abbandonare certe “arene” dove l’impresa non riesce più a fare la differenza. In definitiva, se la fase di negoziazione in cui si tratta l’assunzione di responsabilità del titolare del budget è fatta positivamente, tutto il resto diventa più semplice. Declinare il budget annuale in mesi, settimane e giorni partendo dalla misurazione delle singole attività diventa facile perché a farlo è qualcuno che si è assunto la responsabilità e che in fase di monitoraggio risponderà dei propri risultati. 

Esiste un momento migliore di ora per rispolverare questo concetto?

Nello specifico della costruzione del budget si può affermare in via generale che ogni aspetto deve avere una valutazione. Ogni singola attività per essere misurata ha necessità di essere confrontata con un'aspettativa precedentemente formulata. Ne segue che si avrà un budget delle vendite, della produzione, delle spese generali, degli investimenti, del conto economico, di cassa e quello finanziario in genere. Mi permetto, inoltre, di suggerire l’inserimento di un budget per la sperimentazione. In questo contesto non può mancare! Magari ne parleremo in una prossima occasione; al momento mi limito a dire che 

la sperimentazione è una scelta strategica che ha l'obiettivo di contenere i costi di decisioni sbagliate, ma allo stesso tempo, interiorizza il concetto dell’errore come investimento. La possibilità, dunque, di individuare un percorso di crescita partendo proprio dalle analisi degli errori. Ne segue che, considerata l’alta probabilità di commettere errori in questa fase di grande incertezza, non può mancare una sezione del budget che consideri gli stessi come parte integrante del budget generale.

Dovranno essere valutate, inoltre, coerenza e sostenibilità con riferimento alle capacità di mantenere gli impegni e i rischi “accettati” dall'imprenditore. Un vero budget passa attraverso il vaglio di tutte queste fasi: dove elaborazioni numeriche si mescolano con le relazioni, la cultura e gli habitus mentali dei singoli che ruotano attorno il sistema impresa.  Ecco perché il budget non è un bilancio di previsione! 

Chi è Pierluigi Venturi

L'Impresa in Crisi? Si può evitare

Eccoci arrivati al secondo appuntamento con la nuova pagina di approfondimento dedicata alle Imprese. Questa volta diamo spazio al contributo di Luciano Giambartolomei, oggi pensionato ma con alle spalle una lunga esperienza di Dirigente aziendale/Controllo di Gestione nel settore della manifattura industriale. CLICCANDO QUI  potrete saperne di più sul suo profilo.

Vi aspettiamo nei commenti per darci il vostro parere e i vostri suggerimenti.

    

"Governare con successo l’azienda significa raggiungere e mantenere delicati equilibri nella competitività, nella dimensione economico-finanziaria, nella socialità. Il blog dell’Associazione Culturale La Via Della Seta si mette a disposizione in particolare alle PMI, rappresenta un ambito di discussione e riflessione critica sugli strumenti che consentono il monitoraggio, la valutazione e il miglioramento delle performance aziendali, alla continua ricerca di livelli superiori di equilibrio. L’obiettivo è di dare spazio ad un dibattito tra imprenditori, studiosi e tecnici sulle condizioni di efficace impiego degli strumenti di gestione e controllo.

Spesso sentiamo dire che la crisi che ha messo in difficoltà gran parte delle Imprese, dipende da fattori esterni ed imprevisti: ma è proprio così? 

Luciano Giambartolomei

 La crisi è una situazione negativa per l'Impresa evidenziata da segnali di instabilità che, se non vengono corretti, aggravano nel tempo la situazione economico finanziaria.

 Partiamo dal presupposto che esistano due grandi cause che scatenano la situazione di difficoltà economica e finanziaria, cause esterne derivanti da fattori imprevisti e spesso poco prevedibili e da cause interne dovute all'inefficienza dell'organizzazione, della struttura aziendale o del prodotto.

 Di conseguenza, diventa difficile per l'Impresa ottenere credito dagli istituti bancari e finanziari, ricevere dilazioni di pagamento dai fornitori, avere interesse da parte di eventuali acquirenti finanziatori, mostrare un'immagine credibile nei confronti dei clienti.

 Molto spesso l'Impresa si trova in difficoltà per una serie di concause che provengono sia da fatti esterni, sia da problematiche interne alla stessa. Rilevando con tempestività le cause interne, eviteremmo che i fattori esterni compromettano in maniera irreversibile la situazione economica-finanziaria.

 Una situazione di difficoltà che perdura nel tempo, aggravandosi giorno dopo giorno, ha come conseguenza la perdita di competitività, la riduzione della produzione, e quindi diventa più difficoltosa la copertura dei costi.

L'Imprenditore deve fare attenzione soprattutto alle cause interne, come ad esempio gli investimenti sbagliati; l'incapacità di coordinare i fattori produttivi, che genera maggiori costi fissi; le rigidità strutturali; la mancanza di innovazione; il prodotto che non risponde agli standard qualitativi richiesti; l'inadeguata programmazione del passaggio generazionale; l'incapacità nell'identificare i primi segnali di difficoltà; gli errori gestionali.

Come fare? Semplicemente rivolgendosi a professionisti esperti di Ristrutturazione Aziendale, i quali analizzando le ragioni della crisi e facendo un check-up sulla gestione economica dell'impresa, sono in grado di sviluppare le contromisure necessarie per fronteggiare le difficoltà in cui si trova l'impresa. 

 

La velocità con cui l'impresa esce dalla crisi è funzione della cultura aziendale ed organizzativa, raddrizzare gli sbandamenti significa che chi opera in azienda la vive come una cosa sua, è una persona attiva, flessibile, intraprendente e pronta ad imparare cose nuove a qualsiasi età."

Luciano Giambartolomei