Quanto vale il percepito per un’impresa?

 di Pierluigi Venturi

Il quesito che vi sottopongo con questo post, in prima battuta potrebbe sembrare un po' lontano rispetto ai contributi che ho fornito precedentemente per questo spazio di confronto. In realtà è molto coerente con la mia personale convinzione che qualsiasi imprenditore/manager, in questo periodo di grande incertezza, dovrebbe focalizzarsi sulle questioni fondamentali del fare impresa  per poi risignificarle ed adattarle al nuovo contesto competitivo.

Il percepito, assieme alla corretta gestione finanziaria, che in qualche modo influenza lo stesso, a mio parere, sono i due “pilastri” che consentono ad un’impresa di restare sul mercato. La mia risposta sintetica, dunque, alla domanda che dà il titolo a questo contributo è la seguente: il valore del percepito è pari al valore della stessa impresa. Il prosieguo dell’articolo sarà volto ad argomentare le ragioni di una risposta così netta.

Il primo assioma che viene evidenziato in qualsiasi corso di comunicazione è che, volenti o nolenti, “non è possibile non comunicare”. Il formatore di turno dopo questa frase di apertura, solitamente dice : "si comunica anche quando si resta in silenzio e allora tanto vale farlo bene!" Ogni imprenditore/manager deve essere consapevole che affinare continuamente gli aspetti del proprio stile di comunicazione ed interpretare come applicare lo stesso ai continui cambiamenti del contesto esterno ed interno all’impresa, è una sua responsabilità e deve far parte, obbligatoriamente, delle sue competenze distintive. 

Deve inoltre avere ben chiaro il concetto che una buona comunicazione non si ferma a quello che si dice e alle sue modalità, ma come diceva Peter Druker: “nella comunicazione la cosa più importante è ascoltare ciò che non viene detto”. Il celebre aforisma del padre del Management di origine Austriche, poi naturalizzato Statunitense, amplia notevolmente il concetto di comunicazione; un concetto che va oltre le tecniche/regole della comunicazione efficace e si avvicina al principio che qualsiasi azione compiuta in azienda ha una valenza comunicativa. Per un Manager non è, dunque, sufficiente saper leggere i bilanci, avere competenze tecniche, conoscere le regole del marketing e tutti gli altri aspetti operativi: deve necessariamente saper comunicare ed essere consapevole che ogni persona della sua azienda volente o nolente comunica attraverso le azioni che compie. Posso realizzare i prodotti e servizi più belli e performanti al mondo, ma se non riesco a comunicarlo non lo saprà nessuno e se non riesco a farlo bene, rischio di compromettere anche il valore di quanto realizzato di buono. La comunicazione nel senso più ampio del termine incide direttamente sulle relazioni del sistema impresa e quindi sul suo percepito. Già il percepito! Quella cosa difficile da definire in modo compiuto che personalmente immagino come un “alone” che avvolge l’azienda e che è strettamente collegato ad una serie di elementi come le relazioni, le competenze acquisite, la storia e il rapporto con alcuni aspetti fondamentali del fare impresa tipo la tecnologia, l’innovazione, la formazione e tanto altro. ll percepito rappresenta la sintesi dei motivi per i quali i clienti, i fornitori e i dipendenti scelgono un’impresa piuttosto che un suo concorrente. In tutto questo la comunicazione è il driver principale che collega l’impresa con i suoi Stakeholders ed alimenta costantemente lo stesso percepito. In altre parole rinnova la possibilità di essere scelti. Tuttavia occorre prestare molta attenzione perché il tutto si regge su equilibri molto precari e quindi si rende necessario verificare continuamente la coerenza tra ciò che l’impresa sta comunicando, il contesto competitivo e l’identità aziendale. In altre parole significa comprendere come ogni azione compiuta da ogni singolo operatore in azienda, incida sul suo percepito. Se ci fermiamo un attimo a riflettere non è difficile raggiungere questa conclusione. Capita regolarmente a tutti noi di stare al telefono ed un istante dopo la chiusura della telefonata esprimere un giudizio sulla stessa. Se stavamo parlando con una persona di nostra conoscenza potremmo esprimere giudizi sul suo umore e/o su gli altri aspetti emersi durante la telefonata. Se, invece, dall’altra parte della cornetta c’era uno/a sconosciuto/a, durante la telefonata avremmo sicuramente prestato attenzione al suo tono di voce, se aveva inflessioni dialettali, se parlava a voce alta, se possedeva un linguaggio forbito o utilizzava espressioni dialettali ecc…

 Ad ogni modo, al termine della telefonata esprimeremo ugualmente un giudizio di sintesi. Stessa cosa quando riceviamo una consegna da parte di un nostro fornitore; valutiamo la qualità dell’imballo, la puntualità, se il consegnato è conforme all’ordine e così via. Continuiamo ad esprimere giudizi anche quando riceviamo mail, messaggi Whatsapp, visitiamo siti internet, pagine Facebook o altri social. Non smettiamo di esprimere giudizi neanche nei confronti di scelte strategiche operate dai nostri clienti, fornitori e collaboratori. Esprimiamo giudizi anche quando valutiamo i bilanci, il business plan o il cash flow di un nostro fornitore. Stessa cosa dicasi per i nostri clienti. A volte sospendiamo il giudizio per non farci condizionare ma quella prima sensazione spesso ci rimane in testa. Fateci caso!

Se capita questo a noi, per quale ragione i nostri Stakeholders dovrebbero comportarsi in modo differente? Del resto, il percepito in via generale viene proprio definito come qualcosa che avvertiamo tramite i nostri sensi. Ne segue che, quando parliamo di questioni d’impresa, dobbiamo entrare nell’ordine di idee che qualsiasi azione operata dall’imprenditore/manager o dai suoi collaboratori, produce effetti sui sensi dei propri Stakeholders. I bilanci e i relativi indici di un’impresa che sono la sintesi di cosa la stessa ha realizzato in passato non incidono, quindi, soltanto sul percepito delle banche

e/o di ipotetici investitori, ma anche su quello dei Fornitori, Clienti e manager che stanno considerando l’opportunità di intrattenere rapporti con la stessa impresa. Evidentemente, incide molto anche la progettualità che l’impresa ha intenzione di sviluppare per il prossimo futuro, in quanto i bilanci ci parlano molto del passato, ma poco rispetto a quanto si ha intenzione di fare. È tuttavia abbastanza paradossale che molti imprenditori vogliano curare in prima persona ogni aspetto della vita dell’impresa: dal ciclo di produzione, alle vendite, alla gestione dei dipendenti, la cura degli imballi ed altro e poi trascurino i dati di bilancio e gli andamenti degli indicatori economico/finanziari considerandoli materia per i cosiddetti esperti. Errore grossolano! Se si è così attenti all’estetica, si deve sapere che Cerved, Banca Italia ed altre società sono le “vetrine” più importanti nelle quali un’impresa espone i propri prodotti in quanto tutti gli Stakeholders possono conoscere/consultare i conti e valutare i rischi a cui la stessa impresa si espone. La letteratura è piena di imprese passate velocemente da una situazione solida sia dal punto di vista economico/finanziario che del proprio percepito, ad una situazione che le ha poste fuori dal mercato. A tal proposito riporto un esempio piuttosto conosciuto. Molti di noi ricorderanno il BlackBerry, il famoso cellulare prodotto dalla società canadese RIM (Research in Motion) che nel 2013 diede il nome anche alla stessa azienda. Lo scorso anno la BlackBerry ha chiuso i battenti. Rileggere la storia di questa impresa è molto utile per comprendere il significato ed il valore del percepito. Il BlackBerry era nato nel 1999 e con il tempo era diventato uno status symbol o meglio un “arto”, come si usa dire in questi casi, per tutti coloro che operavano nel settore del business. Per avere una misura di quanto il mercato lo apprezzasse è sufficiente ricordare che, il titolo RIM, venne quotato in borsa l’11 settembre del 2006 con un valore iniziale di 26,50$ per azione e raggiunse quota 133$ il 7 novembre del 2007 (era già uscito l’iPhone). Un incremento impressionante grazie ad un ottimo percepito aziendale ottenuto attraverso una comunicazione efficace e rafforzata da tante azioni concrete quali lo sviluppo di nuovi prodotti sempre più performanti, ricerca ed innovazione continua ed accordi commerciali con le più prestigiose compagnie telefoniche di tutto il mondo. Tuttavia il 2007 è stato un anno particolare per il mondo della telefonia mobile in quanto venne introdotto sul mercato l’ iPhone. Il 12 febbraio dello stesso anno, dopo l’annuncio operato da Steve Jobs dell’uscita sul mercato “dell’oggetto” che rivoluzionerà la telefonia mobile, Jim Balsillie, co-amministratore delegato di RIM, disse ad un giornalista della agenzia Reuters: “Doesn’t see Threat from Apple’s iPhone”. Jim Balsille, quindi, pensava che l’arrivo dell’iPhone non sarebbe stata una minaccia, ma semplicemente l’ingresso di un altro concorrente nel mercato degli smartphone. Le cose non andarono esattamente come previsto da Jim Balsillie e non solo a causa dell’iPhone. Infatti, si ruppe qualcosa nel sistema azienda. I nuovi prodotti RIM non riuscirono più a sfondare; si crearono dei disservizi alla clientela che era abituata a performance di assoluto livello; gli azionisti erano preoccupati delle continue oscillazioni del titolo e tanto altro. In definitiva, da assoluta eccellenza, la RIM iniziò ad essere messa in discussione dallo stesso mercato. Il suo percepito era cambiato ma non solo perché era entrato nel proprio mercato un altro concorrente, ma perché le attività quotidiane non alimentavano sensazioni positive come in passato. Il terribile disservizio creato ai propri clienti nel 2011, che li lasciò senza mail per cinque giorni, non era stato causato da un sabotaggio ma da un sovraccarico di mail che giungevano sui propri terminali e non era neanche la prima volta che accadeva, quindi non difficile da prevedere. Il fatto di aver smesso di cercare soluzioni innovative, ad esempio, sulla durata e vita delle batterie che era stato il proprio cavallo di battaglia iniziale, non poteva essere legato alle capacità comunicative di Steve Jobs (l’iPhone era più performante da questo punto di vista); l’aver smesso di fare una vera innovazione e di limitarsi a degli aggiustamenti e restyling dei prodotti esistenti, aveva prodotto ritardi nei confronti del mercato e quando i loro ricercatori furono costretti a perseguire la strada del touchscreen si accorsero di dover rincorrere e che il gap di ritardo accumulato era diventato importante. Le organizzazioni, grandi o piccole che siano, abituate a mettere in fila strisce di successi, disimparano a gestire le situazioni di difficoltà e quando accade, generalmente, i loro dirigenti cominciano a mettersi alla ricerca di colpevoli per attribuire colpe, ma così facendo ritardano ulteriormente l’individuazione delle soluzioni. Prima del baratro, normalmente, i gruppi si rinsaldano e si torna a lavorare con spirito di squadra. Tuttavia, spesso è troppo tardi. Le nostre PMI per un lungo periodo hanno scontano un gap culturale non di poco conto nel dare il giusto valore al percepito. In molti casi è prevalsa la logica: “mio nonno faceva così, mio padre faceva così ed io continuerò a fare così”. Oggi, invece, mi sento di dire che in alcuni casi questo gap è stato recuperato; in altri deve essere ancora fatto e in altri ancora si sta esagerato. Nel senso che si sta puntando eccessivamente sulla comunicazione e non si presta, a mio modo di vedere, la giusta attenzione a fare in modo che il differenziale tra quanto comunicato e la realtà delle cose non sia troppo evidente. Puntare troppo sull’effetto wow per attirare clienti, fornitori e collaboratori può diventare controproducente laddove non si riuscisse ad essere coerenti sul fronte delle risposte. Occorre non eccedere con quanto si apprende, in taluni corsi di formazione che tendono ad evidenziare l’importanza della comunicazione e sminuire il saper fare manuale delle cose. Spesso ci si dimentica che il percepito passa attraverso i sensi dei nostri Stakeholders e se li trattiamo da “rompiscatole” o peggio,  se ne accorgono. Molte imprese utilizzano i loro canali di comunicazione per affermare quanto siano Customer oriented, di quanto tengano ai loro collaboratori e ai loro partner in genere, ma spesso sono affermazioni che non trovano riscontro nei comportamenti concreti e, quindi agli occhi dei loro interlocutori quelle affermazioni si trasformano in una presa in giro ed archiviate nella propria mente come il frutto di una cultura dell’apparire piuttosto che dell’essere.

L’imprenditore/manager, oggi, non può non considerare l’effetto Covid e la necessità di adeguare la comunicazione della propria impresa a questo nuovo contesto. A mio modo di vedere, occorre non eccedere con il vecchio pensiero dei comunicatori di un tempo, vale a dire che con il giusto modo si poteva dire tutto. Il giusto modo è utile per far arrivare meglio il messaggio, ma se non ci sono i contenuti il messaggio è nullo. Soprattutto di questi tempi! Evitiamo di ripetere in continuazione che stiamo “ripartendo” e che nonostante il Covid garantiremo i nostri servizi. L’abbiamo fatto? Siamo ripartiti? Bene ora basta ripeterlo! Torniamo a lavorare sul sogno! Raccontiamo, piuttosto i contenuti della nostra progettualità futura, ma soprattutto evitiamo di dichiarare qualcosa che non trovi riscontro nella realtà! In definitiva il valore del percepito per un'impresa è pari al valore della stessa perché rappresenta la sintesi agli occhi dei propri Stakeholders tra ciò che dice e ciò che fa. E’ qualcosa che si conquista con il tempo non avviene dall’oggi al domani e per tale motivo necessita di un progetto dedicato; non solo per la realizzazione ma anche per la sua manutenzione. Ciò che è stato fatto in passato è stato fatto e non offre nessuna garanzia per il futuro considerato il contesto competitivo attuale. Se per qualsiasi ragione, dovesse diventare negativo agli occhi dei propri Clienti, ma più in generale di tutti i suoi Stakeholders, non basteranno i denari per farlo tornare positivo. Se i clienti di un’impresa non la ritengono più capace di onorare gli ordini (cambio di percezione), smettono di inviarne.Sappiamo tutti che senza ordini/vendite non si va molto lontano. Allo stesso tempo se il percepito dovesse minare la fiducia dei fornitori e dei collaboratori la stessa impresa si troverebbe in difficoltà ad evadere gli ordini e quindi si raggiungerebbe la stessa posizione di criticità che, se non corretta, la potrebbe mettere a rischio di permanenza sul mercato. E’ possibile misurare e monitorare il percepito ed evitare di arrivare al punto di non ritorno? Assolutamente sì! Tuttavia, dipende molto da quanto la “cultura del dato” sia diffusa in azienda e quanto l’imprenditore/manager e i suoi collaboratori siano disponibili a cambiare i propri habitus mentali. Tanto più sarà diffusa una tale cultura, maggiormante sarà possibile aggiustare le cose. In altre parole, l’adagio prevenire è meglio che curare si adatta perfettamente a tutte le tematiche del percepito. Mi fermo qui per non risultare eccessivamente lungo. Evidentemente per entrare maggiormente in dettaglio sulle questioni del percepito sarebbe opportuno analizzare un caso concreto per comprendere l’operatività delle tecniche di rilevamento e della misurazione dello stesso. Qualora ci sia interesse, mi riservo di farlo in un prossimo post.

Buona riflessione!

Il Controllo dei Costi: perché è così importante in Azienda?

 di Luciano Giambartolomei

Oggi vi propongo una delle cause interne che portano un’azienda fuori controllo economico.

Il controllo dei costi è una delle funzioni più importanti nell’ambito della gestione dell’impresa ed è anche una delle funzioni meno presenti, considerando i vantaggi che porta a chi lo utilizza. Infatti, avere un sistema di controllo dei costi ti permette di sapere come si creano i costi all’interno della tua azienda e quindi di poterli controllare per aumentare i profitti.

Ma non è solo questo il ruolo del sistema di controllo dei costi: infatti, esso fornisce anche elementi utili per stabilire i prezzi di vendita dei tuoi prodotti e servizi. Inoltre, consente di tenere sotto controllo l’andamento economico della tua azienda poiché ti permette di avere numeri esatti che ti sono necessari per valutare con maggior precisione e cura cosa sta realmente accadendo nella tua azienda.

Il controllo dei costi: cosa accade veramente ai tuoi costi?

Molti imprenditori quando devono decidere il prezzo di vendita del loro prodotto/servizio, solitamente fanno un’equazione come quella di seguito, che però è sbagliata:

 

Calcolare in questo modo il prezzo di vendita ha un limite che è quello di non tenere in considerazione i costi fissi che incidono sulla formazione del costo totale del prodotto in modo “invisibile”. Più precisamente, quando devi decidere il prezzo del tuo prodotto/servizio, è bene tenere in considerazione anche alcuni costi come le quote di ammortamento e altri ancora. Ecco perché devi individuare bene i costi fissi e i costi variabili, i costi diretti e quelli indiretti: ciò ti consente di prendere le decisioni aziendali avendo ben presenti tutti i costi che sostiene la tua azienda al fine di decidere con maggiore precisione il prezzo di vendita del tuo prodotto/servizio, limitando di molto la possibilità di commettere errori di valutazione nella stima dei costi e quindi nella determinazione del prezzo di vendita. Disporre di un sistema di imputazione e di controllo dei costi ti aiuta a gestire in modo più consapevole l’azienda e a prendere le decisioni in modo razionale.

A cosa serve un sistema di controllo dei costi

Quindi, si può affermare che un sistema di imputazione e di controllo dei costi è uno strumento di gestione che serve per:

• controllare i costi per attuare politiche di riduzione degli stessi,

• controllare i prezzi di vendita per prendere decisioni aziendali che     massimizzano i tuoi profitti,

• controllare l’efficienza aziendale,

• programmare l’attività aziendale,

• controllare lo svolgimento dell’attività nel suo complesso,

• fornire informazioni utili per compiere scelte fra diverse alternative.

Quando decidi di introdurre nella tua azienda un sistema di controllo dei costi, è meglio che procedi per fasi:

FASE 1: analisi dell’impresa

In questa fase devi definire le specifiche del tuo sistema di controllo; questa attività è importante perché il sistema di controllo non è un qualcosa che si applica indistintamente a tutte le aziende, ma è una specie di “vestito su misura” specifico per la tua azienda. Quindi, gli aspetti che devi valutare sono:

• l’ambiente: esaminato da un punto di vista economico, politico, legislativo, sociale, culturale, tecnologico e fisico. Cosa significa? Se operi in una regione con alto reddito pro-capite, puoi decidere di produrre prodotti di alta qualità e ad alti costi perché è evidente che il mercato a cui ti rivolgi ha le potenzialità per comprare prodotti costosi. Oppure, puoi considerare anche la cultura in termini di moda: questa caratteristica può determinare la fortuna di alcune aziende, e la morte di altre. E’ bene, quindi, conoscere il contesto ambientale in cui opera la tua azienda così da poterne cogliere i segnali e le tendenze;

• il settore: l’analisi del settore in cui operi ti serve per individuare le sue prospettive di sviluppo; in particolare devi studiare le esigenze dei consumatori, la stabilità della domanda, lo sviluppo potenziale del mercato, le caratteristiche delle imprese concorrenti, gli incentivi pubblici ed economici al settore;

• la posizione dell’impresa rispetto al mercato di riferimento ed alla concorrenza: l’obiettivo di questo tipo di analisi è quello di verificare il posizionamento della tua azienda rispetto alla concorrenza e di individuare i fattori sui quali basare la competizione;

• analisi interna dell’impresa: devi valutare come è organizzata l’azienda per competere nel mercato e quali caratteristiche strutturali e risorse mettere in campo. Gli aspetti da valutare sono in termini di processo produttivo, della struttura produttiva, della struttura organizzativa e della situazione economico-finanziaria (redditività, liquidità, capacità di acquisire risorse finanziarie). Questo tipo di analisi, effettuata dopo l’analisi dell’ambiente esterno, serve per capire se la tua azienda è in grado di operare con buone prospettive.

Dopo questa prima fase di analisi generale del contesto in cui opera la tua azienda, passi alla “fase 2″:

FASE 2: definizione dei centri di responsabilità

al momento che il controllo di gestione si esercita non solo sull’azienda nel suo complesso, ma anche sulle singole funzioni, devi identificare i centri di responsabilità o centri di costo. Un centro di responsabilità è un gruppo di persone che opera insieme per raggiungere un obiettivo aziendale. Per identificare i centri di responsabilità della tua azienda parti dall’analisi della struttura organizzativa dell’azienda stessa. Ad ogni centro di responsabilità è abbinato un centro di costo, che è un centro in cui convergono vari costi provenienti da varie parti dell’azienda. Ciò significa che la prima cosa da fare è chiedersi da dove arrivano i costi, cioè quali sono i reparti aziendali in cui si formano.

Per esempio, un’azienda che produce capi di abbigliamento può essere idealmente suddivisa in alcuni centri che sono: 

1) stesura del tessuto;

2) taglio; 

3) cucito; 

4) asole e bottoni;

5) stiratura;

5) imballaggio; 

Ognuno di questi centri, assorbe risorse economiche e finanziarie e pertanto devono essere considerati come centri “autonomi” all’interno dell’azienda. Ciò significa che il costo della manodopera di una sarta (che lavora nel centro “taglio”, non incide (e non deve incidere) sul meccanismo di formazione di altri costi in altri centri di costo. Quindi, nell’analisi delle singole voci di costo, ci sono costi che possono essere direttamente attribuiti ai reparti, e altri costi che non possono essere attribuiti direttamente agli stessi reparti.

FASE 3: il sistema informativo contabile

Dopo aver individuato i centri di responsabilità, devi effettuare un’analisi del sistema informativo-contabile che è presente in azienda e che è indispensabile per rilevare e prevedere i diversi fatti economici. I principali strumenti del sistema informativo-contabile sono la contabilità generale, la contabilità analitica (o contabilità dei costi) ed il piano a medio lungo termine (business plan) e la sua articolazione nel budget annuale. Questi appena menzionati sono strumenti fondamentali per la direzione ed il management della tua azienda perché il loro utilizzo consente di prendere le decisioni in modo razionale e coerente con gli obiettivi prefissati in fase di pianificazione.

Conclusioni

Solitamente la maggior parte degli imprenditori prende le decisioni basandosi solo sui dati contabili che provengono dal conto economico e che hanno natura prevalentemente contabile e fiscale. Ma questi dati nulla dicono a proposito dei meccanismi di formazione dei costi, cioè quello di cui stiamo parlando in questo articolo. La contabilità generale dice solo quanto costano i fattori produttivi, ma nulla dice sul come si formano i costi di prodotto, cioè quali sono i fattori che intervengono sul prodotto a crearne il costo complessivo.

Ecco perché, di solito, ai sistemi di contabilità generale si affiancano sistemi di controllo dei costi tipici della contabilità analitica. L’imprenditore deve prendere decisioni, e per farlo ha bisogno di basi certe e dati precisi. Ecco perché è importante implementare un sistema di controllo dei costi all’interno dell’azienda, anche se può costare qualcosa. Quello che si investe per introdurre un simile sistema di controllo, poi “ritorna” sotto forma di decisioni più rapide, più precise e più redditizie.

Se siete interessati a condividere dei vostri quesiti in merito, scrivete le vostre richieste per ricevere gratuitamente informazioni.

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Il Budget non è un Bilancio di previsione

di Pierluigi Venturi

 Domani per molti sarà il giorno del rientro dalle ferie e la ripresa delle attività che, mai come quest’anno, si preannuncia con molti elementi d’incertezza.

Molti imprenditori/manager (quelli che non riescono mai a staccare) durante le ferie avranno già fatto delle valutazioni sull’impatto del lockdown, su quelle che potrebbero essere, per il prossimo futuro, le conseguenze del protrarsi di una situazione d’incertezza legata al Coranavirus e quali azioni intraprendere. Altri, magari presi dallo sconforto, hanno preferito concedersi un momento di semplice relax per eliminare qualche “tossina” e tornare a ragionare in modo più lucido proprio da domani.  Altri ancora, avranno cercato di individuare scorciatoie per risolvere i problemi contingenti sperando di trovare conforto da uno “zio d’America” o come ultima ratio puntare sul “gratta e vinci”. Soluzione quest’ultima dalle remote probabilità di successo sul fronte finanziario, ma che potrebbe strappare un sorriso allo stesso imprenditore e, quindi, utile per farlo focalizzare su ciò che serve veramente alla sua impresa. 

Coerentemente con il mio precedente contributo per questo spazio all’interno del blog de “La Via della Seta” di seguito fornirò uno spunto di riflessione concreto per gli imprenditori/manager che domani tornano al lavoro. 

A mio avviso, in questo momento di grande riflessione non occorre inventarsi chissà che, ma piuttosto serve risignificare concetti e strumenti che fanno parte o dovrebbero far parte del nostro fare quotidiano. Ad esempio, utilizzare il budget come vero strumento di pianificazione e controllo e non lasciarsi andare ad atteggiamenti di sfiducia legati al clima di grande incertezza.

Un mio professore, ai tempi dell’Università, era solito introdurre il concetto del budget con la seguente negazione: “non si tratta di un bilancio di previsione”. Il suo incipit non era un vezzo comunicativo, ma la volontà di chiarire, sin dall’introduzione, quali fossero gli elementi che caratterizzano un vero budget.

Infatti, se il bilancio di previsione può rappresentare un esercizio del singolo manager o di un team di prevedere una stima a chiudere in base a dati parziali e ad elementi storicizzati, nel caso del budget, invece, entrano in gioco gli habitus mentali di tutte le persone che lavorano in un’impresa e che possono influenzare notevolmente il risultato aziendale.

Alla base di un vero budget c’è l’assunzione di responsabilità da parte del titolare dello stesso nello svolgere i propri compiti e la consapevolezza del ruolo che ricopre all’interno di tutto il processo.  Entrano in gioco anche la capacità di focalizzarsi sugli obiettivi individuati e l'agentività nel portare correzioni in positivo qualora si debbano affrontare difficoltà durante il percorso.  

Il budget si costruisce attraverso un processo che partendo dall’analisi delle singole attività quotidiane dei vari reparti/settori/aree aziendali e tenendo in considerazione la strategia dell’imprenditore/leader, individua i singoli obiettivi e trova la sintesi in un documento formale. In sostanza è un momento di confronto e di negoziazione interna all’impresa tra la visione strategica e la possibilità di tradurla in attività quotidiane.  Tuttavia nella pratica non è insolito incontrare, in grandi imprese, ma anche in medie e piccole, situazioni in cui il budget viene calato dall’alto o al massimo si arriva a negoziazioni formali, in cui il capo settore convince il capo reparto che l’obiettivo a lui assegnato è facilmente raggiungibile. Come sempre occorre valutare il singolo caso e comprendere dove stiano le responsabilità: se il capo settore abbia formulato delle ipotesi senza senso o al contrario sia il capo reparto a fare resistenza al cambiamento suggerito dal capo settore.   È anche normale che nel gioco dei ruoli ci sia una certa prudenza di chi si deve assumere una responsabilità e un certo ottimismo in chi invece cerca di assegnarla. Ad ogni modo, occorre comprendere che la negoziazione è un passaggio che non può essere saltato. Senza assunzione di responsabilità non è possibile parlare di un vero budget; perché di questo si tratta: di assunzione di responsabilità. L’imprenditore/leader di qualsiasi impresa dovrebbe stimolare una vera discussione del budget, in quanto rappresenta un momento di crescita culturale complessivo per l’azienda, consente di entrare nel merito delle criticità e di comprendere, più in generale, gli umori della propria organizzazione.  Inoltre, è un momento utile perché l’ascolto dei feedback consente di rimodulare la strategia e gettare le basi per provare a fare altro. Durante la discussione del budget si riesce a comprendere lo stato di salute dei propri vantaggi competitivi e se sia il caso di abbandonare certe “arene” dove l’impresa non riesce più a fare la differenza. In definitiva, se la fase di negoziazione in cui si tratta l’assunzione di responsabilità del titolare del budget è fatta positivamente, tutto il resto diventa più semplice. Declinare il budget annuale in mesi, settimane e giorni partendo dalla misurazione delle singole attività diventa facile perché a farlo è qualcuno che si è assunto la responsabilità e che in fase di monitoraggio risponderà dei propri risultati. 

Esiste un momento migliore di ora per rispolverare questo concetto?

Nello specifico della costruzione del budget si può affermare in via generale che ogni aspetto deve avere una valutazione. Ogni singola attività per essere misurata ha necessità di essere confrontata con un'aspettativa precedentemente formulata. Ne segue che si avrà un budget delle vendite, della produzione, delle spese generali, degli investimenti, del conto economico, di cassa e quello finanziario in genere. Mi permetto, inoltre, di suggerire l’inserimento di un budget per la sperimentazione. In questo contesto non può mancare! Magari ne parleremo in una prossima occasione; al momento mi limito a dire che 

la sperimentazione è una scelta strategica che ha l'obiettivo di contenere i costi di decisioni sbagliate, ma allo stesso tempo, interiorizza il concetto dell’errore come investimento. La possibilità, dunque, di individuare un percorso di crescita partendo proprio dalle analisi degli errori. Ne segue che, considerata l’alta probabilità di commettere errori in questa fase di grande incertezza, non può mancare una sezione del budget che consideri gli stessi come parte integrante del budget generale.

Dovranno essere valutate, inoltre, coerenza e sostenibilità con riferimento alle capacità di mantenere gli impegni e i rischi “accettati” dall'imprenditore. Un vero budget passa attraverso il vaglio di tutte queste fasi: dove elaborazioni numeriche si mescolano con le relazioni, la cultura e gli habitus mentali dei singoli che ruotano attorno il sistema impresa.  Ecco perché il budget non è un bilancio di previsione! 

Chi è Pierluigi Venturi

L'Impresa in Crisi? Si può evitare

Eccoci arrivati al secondo appuntamento con la nuova pagina di approfondimento dedicata alle Imprese. Questa volta diamo spazio al contributo di Luciano Giambartolomei, oggi pensionato ma con alle spalle una lunga esperienza di Dirigente aziendale/Controllo di Gestione nel settore della manifattura industriale. CLICCANDO QUI  potrete saperne di più sul suo profilo.

Vi aspettiamo nei commenti per darci il vostro parere e i vostri suggerimenti.

    

"Governare con successo l’azienda significa raggiungere e mantenere delicati equilibri nella competitività, nella dimensione economico-finanziaria, nella socialità. Il blog dell’Associazione Culturale La Via Della Seta si mette a disposizione in particolare alle PMI, rappresenta un ambito di discussione e riflessione critica sugli strumenti che consentono il monitoraggio, la valutazione e il miglioramento delle performance aziendali, alla continua ricerca di livelli superiori di equilibrio. L’obiettivo è di dare spazio ad un dibattito tra imprenditori, studiosi e tecnici sulle condizioni di efficace impiego degli strumenti di gestione e controllo.

Spesso sentiamo dire che la crisi che ha messo in difficoltà gran parte delle Imprese, dipende da fattori esterni ed imprevisti: ma è proprio così? 

Luciano Giambartolomei

 La crisi è una situazione negativa per l'Impresa evidenziata da segnali di instabilità che, se non vengono corretti, aggravano nel tempo la situazione economico finanziaria.

 Partiamo dal presupposto che esistano due grandi cause che scatenano la situazione di difficoltà economica e finanziaria, cause esterne derivanti da fattori imprevisti e spesso poco prevedibili e da cause interne dovute all'inefficienza dell'organizzazione, della struttura aziendale o del prodotto.

 Di conseguenza, diventa difficile per l'Impresa ottenere credito dagli istituti bancari e finanziari, ricevere dilazioni di pagamento dai fornitori, avere interesse da parte di eventuali acquirenti finanziatori, mostrare un'immagine credibile nei confronti dei clienti.

 Molto spesso l'Impresa si trova in difficoltà per una serie di concause che provengono sia da fatti esterni, sia da problematiche interne alla stessa. Rilevando con tempestività le cause interne, eviteremmo che i fattori esterni compromettano in maniera irreversibile la situazione economica-finanziaria.

 Una situazione di difficoltà che perdura nel tempo, aggravandosi giorno dopo giorno, ha come conseguenza la perdita di competitività, la riduzione della produzione, e quindi diventa più difficoltosa la copertura dei costi.

L'Imprenditore deve fare attenzione soprattutto alle cause interne, come ad esempio gli investimenti sbagliati; l'incapacità di coordinare i fattori produttivi, che genera maggiori costi fissi; le rigidità strutturali; la mancanza di innovazione; il prodotto che non risponde agli standard qualitativi richiesti; l'inadeguata programmazione del passaggio generazionale; l'incapacità nell'identificare i primi segnali di difficoltà; gli errori gestionali.

Come fare? Semplicemente rivolgendosi a professionisti esperti di Ristrutturazione Aziendale, i quali analizzando le ragioni della crisi e facendo un check-up sulla gestione economica dell'impresa, sono in grado di sviluppare le contromisure necessarie per fronteggiare le difficoltà in cui si trova l'impresa. 

 

La velocità con cui l'impresa esce dalla crisi è funzione della cultura aziendale ed organizzativa, raddrizzare gli sbandamenti significa che chi opera in azienda la vive come una cosa sua, è una persona attiva, flessibile, intraprendente e pronta ad imparare cose nuove a qualsiasi età."

Luciano Giambartolomei

Cultura D'Impresa: poniamoci alcune domande!

In attesa di riprendere i corsi di formazione e tornare “alla nuova normalità”, l’Associazione Culturale La Via della Seta ha il piacere di comunicare a tutti i suoi Soci, Amici e Simpatizzanti, l’inizio, a partire dal mese di luglio, di una sezione del proprio blog dedicata alla “Cultura d’Impresa”

In un contesto in cui tutti, analisti, economisti, sociologi, filosofi, virologi, religiosi, politici, insegnanti, imprenditori, si stanno interrogando su come cambierà lo stare insieme dopo il Covid-19, dimenticando spesso che c’è un presente da affrontare, La Via della Seta, cercherà di dare un contributo concreto alle PMI (Piccole Medie Imprese) che sono la maggior espressione imprenditoriale del nostro territorio. Come? Ragionando insieme sui fondamentali del fare impresa. Cercheremo di farlo affrontando le questioni pratiche che fanno parte del quotidiano, ma, allo stesso tempo, ci sforzeremo di fornire contributi  per l’elaborazione di una nuova strategia che aiuti gli imprenditori a ragionare con i nuovi schemi imposti dal nuovo contesto competitivo. È una sezione aperta ai commenti di tutti coloro i quali vorranno partecipare con un serio spirito costruttivo.

Le domande, gli aneddoti, le curiosità, le proposte ed altro, potranno essere inseriti a commento  del post dove auspichiamo nascano delle vivaci e stimolanti discussioni che serviranno da spunto per altri e ulteriori argomenti.

Al fine di dare subito concretezza a questa iniziativa abbiamo chiesto a due Soci esperti in materia, Luciano Giambartolomei e Pierluigi Venturi, di farci da guida lungo questo viaggio nel mondo dell’Economia e delle Imprese.

Cominciamo con il primo contributo di Pierluigi Venturi al quale seguirà presto quello di Luciano Giambartolomei. Vi aspettiamo nei commenti per dirci cosa ne pensate ed interagire con i nostri Blogger.

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Pierluigi Venturi LVDS

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“Tra le tante cose  che ho letto in questi giorni, mi ha colpito e fatto riflettere un passaggio di un articolo pubblicato da Kevin Sneader e Shubham Singhal sul sito della prestigiosa società di consulenza McKinsey che propongo qui di seguito:”The coronavirus could be the biggest global challenge since World War II. In the wake of that conflict came the question: “What did you do during the war?” That question will be asked, forcefully, of both government and business, once the COVID-19 battle has been won. Business leaders need to ask it of themselves now”. Ciò che mi colpisce di questa considerazione non è tanto la metafora riferita alla seconda guerra mondiale, ma la necessità, oggi,  per  ogni imprenditore e/o amministratore di qualsiasi azienda, di porsi delle domande e fornire delle risposte cercando di dare forma alla nuova normalità futura per guidare l’azione quotidiana. La necessità, quindi, di trovare il tempo per pensare e non essere fagocitati dall’emergenza. Qualsiasi imprenditore, allenato a far fronte a cambiamenti importanti, sa che la prima cosa da fare in queste situazioni è quella di mettere in sicurezza l’impresa e, quindi,  “guadagnare” quel famoso tempo  per   pensare. Come? Ristabilendo l’equilibrio  a fronte del colpo ricevuto. Di seguito le primissime mosse da fare.

Prima mossa. Il problema con la P maiuscola nella gestione delle crisi  è la questione finanziaria. Con il Covid 19 diventa ancora più centrale, in quanto è l’intera economia mondiale ad avere subito  uno shock. Per tutte le imprese, quindi, si renderà necessaria una nuova pianificazione finanziaria in base alle nuove previsioni di entrata e di uscita, in quanto è facile  intuire che si andrà incontro ad un periodo di tensione a livello di flussi; mi viene da dire direttamente proporzionale all’impatto della crisi. In figura 1 riporto in modo esemplificativo l’andamento finanziario che corrisponde ai diversi momenti della gestione della stessa crisi: lo shock iniziale; l’adeguarsi al nuovo contesto,  la ripartenza e sviluppo di nuova progettualità. 

È altrettanto facile da prevedere che  non colpirà allo stesso modo tutte le imprese e che l’andamento, per la singola impresa, potrebbe essere più tortuoso di quanto rappresentato in figura 1. Per quelle che, prima del Covid 19, vivevano già una situazione di difficoltà finanziaria, le cose potrebbero complicarsi fino a diventare irreversibili e/o causare un ulteriore ritardo rispetto ai propri competitors.  Per quelle, invece, che avevano una gestione finanziaria equilibrata ed abituate a pianificare questo elemento vitale per l’impresa, dovranno semplicemente gestire le difficoltà di breve/medio periodo, con un programma ad hoc da condividere  con dipendenti, collaboratori, fornitori, clienti e banche. 

 

Figura 1. Esempio di impatto finanziario conseguente ad una crisi 

Dopo il Covid 19, le imprese tenderanno ad avere una maggiore liquidità per timore di una ricaduta ed è per questo motivo che  immagino un equilibrio finanziario dopo la crisi ad un livello superiore rispetto a quello pre crisi. Sarà interessante capire  quanto, tutto questo, inciderà sulle decisioni di investimento  future. Ogni caso sarà un caso a sé che dipenderà da una serie di fattori quali: le politiche finanziarie/fiscali  governative che verranno messe in atto, il settore in cui opera l’impresa, i trend internazionali, ma soprattutto le scelte strategiche delle singole imprese.  

Figura 2. Tempo impiegato nella gestione dello shock

Seconda mossa. La ripianificazione finanziaria per la gestione della crisi va di pari passo con il mantenimento delle relazioni con tutte le componenti fondamentali del sistema azienda. Molti imprenditori non sapendo cosa dire, in queste situazioni, rimangono in silenzio, ma così facendo mettono in uno stato di agitazione gli altri interlocutori. In questa fase non si può fare altro che gestire/affrontare lo shock. Il tempo dell’imprenditore/leader dell’impresa viene assorbito quasi totalmente dalla gestione dell’emergenza come in figura 2. Non potrebbe essere altrimenti!. Tanto più sarà tempestivo nel trovare il nuovo equilibrio, tanto prima riuscirà a dedicare tempo alla nuova strategia. 

Terza mossa. La situazione rappresentata in figura 3. sta ad indicare che è stato raggiunto il nuovo equilibrio di crisi. In questo momento non si può mollare sulla gestione dei problemi contingenti, occorre resistere ed adattarsi alla nuova situazione, ma al contempo si comincia a guardare avanti.

Figura 3. Tempo impiegato nella gestione del nuovo equilibrio di crisi

In questa fase, l’imprenditore/dirigente di un  piccola impresa, dove alcuni ruoli si sommano, deve essere particolarmente focalizzato/a sulla gestione del tempo e fare in modo che questo non venga fagocitato solo dalla gestione della crisi(per la grande impresa ci sono motivazioni diverse, ma il rischio che le persone non siano focalizzate è molto alto anche per loro). L’imprenditore, che spesso è anche l’amministratore dell’impresa, in questo momento, deve dare indicazioni chiare, facili da comprendere e stabilire dei brevi e costanti momenti di verifica con i suoi collaboratori. Sono assolutamente da evitare riunioni plenarie frequenti nelle quali tutti  parlano dei massimi sistemi e della “nuova normalità”. Occorre focalizzarsi sulle cose essenziali del fare impresa: portare a “casa” ordini; gestire in modo efficiente ed efficace le risorse finanziarie; avere un atteggiamento parsimonioso (ancora più del solito) abbinato alla costante verifica delle possibilità di tagliare costi, al fine di trovare risorse aggiuntive per investimenti, senza snaturare l’identità aziendale.  In questa fase è’ difficile prevedere con precisione come sarà la ripresa. Ogni impresa avrà un percorso differente. Tuttavia si possono individuare  caratteristiche comuni quali:  il continuare a fare le cose che appartenevano al modo di fare impresa precedente; non farlo a pieno regime e pensare che sarà transitorio.

Quarta mossa. L’approdo alla “nuova normalità” sarà rappresentata da una gestione del tempo equilibrata tra routine e miglioramento della nuova strategia (cfr Figura 4). Sarà il momento in cui l’imprenditore e/o il manager potrà dedicarsi completamente ad affinare le risposte con riferimento alle domande che si era posto all’inizio della crisi. 

Figura 4. Tempo impiegato nella gestione del nuova normalità

Ho voluto evidenziare la risorsa tempo nella gestione della crisi, in quanto decisiva per uscirne e per guadagnare vantaggio nei confronti dei competitors. Tanto più breve sarà il tempo impiegato nella gestione della crisi e maggiori saranno le possibilità per l’impresa  di cogliere nuove opportunità dopo il Covid 19. In altre parole il ritardo che le imprese accumuleranno sarà direttamente proporzionale al numero di problemi che l’azienda aveva prima dello scoppio della pandemia. Ne segue che, se i fondamentali dell’impresa erano buoni, ci sono concrete  possibilità di aggiungere vantaggi rispetto alla situazione precedente.

A questo punto, dopo aver messo in sicurezza l’azienda, i leaders di qualsiasi impresa, possono sbizzarrirsi nel cercare di dare forma a quello che sarà la nuova normalità. Quindi, definire in modo più preciso quelle risposte che, come detto sopra, sono stati costretti a dare nel momento di emergenza per guidare le loro azioni quotidiane.” 

Pierluigi Venturi

#iorestoacasa e mi metto a cucinare!

In questi giorni nei quali tutti dobbiamo limitare al minimo gli spostamenti e gli assembramenti c'è il rischio che la "noja" possa prendere il sopravvento. Occorre quindi pensare a come passare il tempo in maniera costruttiva guardando sempre al futuro pronti ad affrontarlo con spirito positivo e fiducioso. Quale maniera migliore se non quella di dilettarci in cucina provando e sperimentando nuove ricette da condividere con i propri amici e i propri cari non appena si potrà festeggiare il ritorno alla normalità che ci auguriamo avvenga il prima possibile?

Siamo sicuri che i preziosi consigli di Lele saranno un sollievo per il palato e un balsamo per il cuore e ci faranno affrontare questo periodo buio con fiducia e con qualche sorriso in più ma sempre in maniera responsabile e attenta a quelle che sono le direttive delle autorità.
Ed ora forza, in cucina!!

Farfalle al Radicchio (Tardivo)

Farfalle al Radicchio (Tardivo)

- Pasta Farfalle g 350

- Insalata Radicchio di Chioggia Tardivo 1 cespo

- Speck o Prosciutto g 60

- 1 noce di burro

- 1/2 bicchiere di vino rosso
- Passata di pomodoro non molto
- Panna liquida non molta
- sale, peperoncino + 1 scalogno piccolo

• Tagliare il radicchio a listarelle fini, tagliare il prosciutto o lo speck a dadini.
• Mettere in una pentola da saltare la pasta il burro e un goccio d'olio e lo scalogno tagliato finemente, quando si è ammosciato aggiungere prosciutto o speck.
• Far sciogliere il grasso poi mettere il radicchio e quando si è ammosciato aggiungere il vino e fare evaporare
• Poi aggiungere il passato di pomodoro, panna - sale - peperoncino e far bollire per 10 - 15 minuti.
• Aggiungere le farfalle cotte al dente  e aggiungere un pugno di Parmigiano e far saltare.

Buon Appetito!

Il Prezioso Manoscritto

P.S. Ci teniamo a ricordare che le ricette sono scritte da Lele stesso di suo pugno per garantire l'autenticità e la genuinità dei suoi consigli.

A presto con #lericettedilele

Sugo alla Puttanesca di Lele (per un'esperienza emozionale unica)

Torna l'appuntamento con "Le Ricette di Lele" che ormai è diventato il Brand che contraddistingue il nostro Blog.

Pronti ai fornelli?

Via!

Lele al taglio del prosciutto al coltello

Quantità per 5 persone

-Pancetta 1 etto tagliata fine
-Alici n 2 sott'olio, se sono sotto sale n 1
-Olive nere denocciolate etti 1 e 1/2
- Capperi salati etti 1
-Aglio spicchi 2
-Olio Extravergine di oliva di Cartoceto Cucchiai n 2
-Pomodoro passato q.b. (non molto)

°Tagliare l'aglio molto finemente
°Tagliare la pancetta a quadrettini abbastanza piccoli
°Pulire l'alice se è salata e tagliarla finemente
°Tagliare i capperi a pezzettini (prima sciacquarli sotto l'acqua tiepida)
°Tagliare la polpa di olive a pezzettini
°Mettere in un tegamino l'olio, l'aglio, le acciughe e la pancetta. Far soffriggere fin quando l'aglio è rosa aggiungere le olive, i capperi tutto tagliato a pezzettini e far insaporire per pochi minuti poi aggiungere il passato di pomodoro e 2 o 3 bicchieri d'acqua. Far bollire fin quando non è abbastanza ritirato pronto per condire la pasta.

Buon appetito e...
al prossimo appuntamento con  #lericettedilele

Grande festa per l'Inaugurazione della nuova sede de La Via della Seta

È stato veramente emozionante sentire l'immenso calore di Soci e Amici che insieme a noi hanno festeggiato l'inaugurazione della nuova Sede tenutasi nel pomeriggio del 6 Gennaio, giorno dell'Epifania. Finalmente abbiamo potuto svelare quello che sarà il nuovo spazio che farà da cornice alle nostre attività, manifestazioni ed iniziative il quale, ora lo possiamo dire, si trova in Via Circonvallazione Kennedy 88 (sala sopra il Bocciodromo).

Il Direttivo de La Via della Seta 

All'accoglienza non poteva mancare uno straordinario Buffet di Benvenuto coordinato come al solito dal nostro responsabile Enogastronomico Lele e i suoi collaboratori (Roberto, Giancarlo e Claudio alle bevande e Maria, Serenella e Carla alla parte prettamente mangereccia). La proposta è stata così gustosa anche grazie al contributo del Bar 603, della Gastronomia "Il Cugio" e della Pizzeria Bar Centrale di Barbaresi e Polidori che ringraziamo. 

L'Assalto al Buffet

Lo spirito di aggregazione e la voglia di stare insieme sono emersi nel il gioco della Tombola durante il quale si è potuta respirare un'atmosfera goliardica e spensierata dove non è mancato un ricco montepremi messo a disposizione da un numero impressionante di sponsor che così ci hanno dimostrato la loro vicinanza e il loro sostegno.

Grande Mattatore del gioco, neanche a dirlo, il Presidente Mauro Rapa aiutato da due "Befane" d'eccezione come Karim e Ilaria e un Santa Klaus come Demetrio che dell'originale aveva sicuramente la barba e la carrellata di doni.

Uno dei tanti momenti di premiazione

Il tutto è stato allietato dalla musica dell'orchestra I BandOriana che vanta alla voce la nostra socia Oriana Ambrosini supportata da grandi musicisti al Contrabbasso, Tastiera e Batteria. I classici della musica leggera italiana ri-arrangiati in chiave jazz, hanno creato un clima piacevole e rilassante perfetto per continuare a giocare fino a che il "Cassiere" Pierluigi non ha dovuto dichiarare terminate tutte le cartelle a disposizione decretando così il grande successo della giornata.

I BandOriana

Ringraziamo ancora una volta tutti i Soci e Amici che ci sono venuti a far visita, tutti gli Sponsor che ci hanno supportato , e tutti i membri del Direttivo che si sono spesi per realizzare in breve tempo questo evento straordinario. 

Vi aspettiamo quindi nella nuova Sede con la ripresa dei corsi e per tutti i prossimi eventi del Programma 2020 che anche quest'anno sarà denso di novità senza trascurare i nostri classici appuntamenti .
A presto!

https://www.facebook.com/pg/AssociazioneCulturaleLaViaDellaSeta/posts/?ref=page_internal

Sorrisi e applausi durante il gioco

Auguri del Presidente

Carissimi Soci e Amici dell’Associazione Culturale “La Via della Seta”.



Sta per terminare il 2019 che si porta con se una serie di eventi straordinari che la nostra Associazione ha realizzato tenendo ben alto il concetto di una cultura a 360°, in grado di soddisfare le esigenze dei Soci e di coloro, pur non Soci, che ci hanno seguito (e sono stati veramente tanti).

Mauro Rapa
Presidente de La Via della Seta

Prima di parlare dei progetti per il nuovo anno intendo però ringraziare tutti coloro che si sono adoperati in modo encomiabile per la riuscita delle varie manifestazioni e, se siamo riusciti in una impresa dir poco sorprendente, lo dobbiamo all’impegno gratuito e volontaristico di tutti perché solo se tutti collaborano si possono ottenere certi risultati.

Voglio altresì ringraziare le Associazioni del territorio con le quali abbiamo stretto una profonda amicizia e con le quali, grazie ad una sincera e concreta unità di intenti, siamo riusciti a dare maggiore valore ciascuno alle proprie rispettive azioni.

Noi spaziamo dall’Enogastronomia  all’Arte, dall’Economia alla Salute, dalle Gite al Ludico tenendo sempre ben presente un valore primario che, come da statuto, prevede di portare avanti le esigenze, le idee ed i progetti dei Soci e di chi a noi si avvicina.

Questo lo sarà anche per il 2020 che tra l’altro, vedrà realizzato un altro sogno: una nuova sede ampia e idonea allo sviluppo dei nostri eventi.

Con l'ottimismo che ci contraddistingue quindi, a nome mio personale e di tutto il Direttivo,  non mi resta che Augurare a Tutti Voi un Buon Natale ed un Felice Anno Nuovo,  che sia all’insegna dell’amicizia, della solidarietà, dello sviluppo culturale di ognuno e della gioia di Vivere, per una società sempre di più in linea con i propri sogni.
Mauro Rapa

Alcuni membri del Direttivo durante la recente partecipazione a
Sapori e Aromi d'Autunno

Sugo alle Noci - I Consigli di Lele per la cena della Vigilia di Natale

La ricetta di oggi, calibrata per 5 persone, è “ Sugo alle Noci”.

Scegliere una pasta a gradimento, purchè corta e porosa, tipo strozzapreti.

-       150 gr. di noci sgusciate

-       8-9 pomodorini, ciliegina

-       1 misurino di dado granulato vegetale

-       100 gr. di formaggio Robiola

-       3 cucchiaio di Olio Extra vergine di Oliva ( di Cartoceto ovviamente)

-       1 spicchio di aglio

-       Sale e peperoncino q.b.



Per togliere le pellicine alle noci, metterle in un tegamino che non attacca, rosolarle girandole continuamente senza farle colorire molto.

Mettere 120 gr. di noci sbucciate in un mortaio e spezzettarle abbastanza finemente.

Prendere i pomodorini spaccarli a metà, spremerli buttando via il sugo e i semi, poi tagliarli a pezzettini.

Mettere i 3 cucchiai di olio in un tegamino e aggiungere lo spicchio di aglio e farlo rosolare, una volta rosolato toglierlo e aggiungere i pomodorini tagliati a pezzetti con sale e peperoncino, farli ammosciare, poi aggiungere 120 gr. di noci passate al mortaio e aggiungere i 100 gr. di formaggio Robiola, aggiungere anche il misurino di dado vegetale con ¼ circa di Acqua e far bollire il tutto fin quando diventa di una densità giusta per condire.

Condite la pasta, aggiungete parmigiano e i 30 gr. di noci rimaste, tagliatele a pezzettini e spolverate sopra alla pasta.

Buon appetito.

Lele impegnato nei preparativi per il buffet in occasione dell'inaugurazione della mostra Terra e Ferro a Palazzo Bracci Pagani di Fano

Il Mare d'Inverno

Il gruppo al completo

   

Una caratteristica che contraddistingue la nostra associazione è quella di portare avanti iniziative che spesso vengono ideate e suggerite dai nostri soci. La passeggiata al mare è proprio una di queste e il mare d'inverno è ormai una tradizione che ciclicamente si ripete e che trova sempre grande riscontro.
Guardando il tempo e le temperature polari dei giorni scorsi, abbiamo temuto di essere costretti a rinunciare ma questa mattina siamo stati sorpresi da un clima più dolce, ideale per una salutare camminata nel Lungomare di Torrette. Proprio come era nelle nostre intenzioni.
Si sono uniti a noi anche gli amici dell'Associazione "Walk Don't Run" di Pesaro con la loro caratteristica tenuta gialla. Puntuali alle 9.30 siamo partiti con tutti quelli che hanno accettato il nostro invito. Come previsto, in due ore, una di andata e una di ritorno, abbiamo percorso quasi 9 km e mezzo, respirando iodio e godendo di un tiepido sole.
Alle 11.30, pienamente rigenerati, ci siamo salutati dandoci appuntamento alla prossima iniziativa de La Via della Seta
Altre foto della mattinata

Il Volantino dell'Iniziativa

Suggestive sorprese lungo il percorso

Secondi classificati!!

Con una originale ricetta elaborata dal nostro Resp. Enogastronomico Lele "Baccalà arrosto su patata cotta al cartoccio", La Via della Seta si classifica seconda alla 11^ Disfida Nazionale Cuochi Amatoriali, al Baccalà Fest.
Un nuovo capolavoro di Lele che dopo la vittoria del 2017, replica con un meritatissimo secondo posto (due partecipazioni con un primo ed un secondo posto !!!).
Qui di seguito alcune foto dell'evento e della preparazione del piatto.
Tanto lavoro, ma tanta soddisfazione anche perchè i piatti dei concorrenti erano tutti molto validi.
Un riconoscimento speciale da parte delle Giurie va all'Olio Extra Vergine di Oliva dell'Azienda Agricola Giordano Galiardi di Cartoceto, da noi usato per cuocere il Baccalà e che noi ringraziamo di cuore perchè ci fa fare sempre bella figura.
Grazie agli Organizzatori, alla Giuria tecnica, alla Giuria popolare e al Ristorante la Lanterna dalla proprietà a tutto lo staff.
Il Piatto di Lele sarà proposto a tutti,  in una specifica cena nel mese di maggio 2020, nell'ambito della Festa della Fava e del Formaggio.
La Via della Seta, partecipa alla gara del Baccalà, perchè  ci consente di proporre piatti tradizionali della nostra tradizione culinaria e per noi, che facciamo cultura a 360°, anche l'arte della cucina è cultura.

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